在上一篇 整個世界都是你的資料庫! 惠而浦獨門「創新紀律學」，不怕沒靈感 (上) ，我們了解到惠而浦創意生成的初期階段，且讓我們繼續往下看:
第三， 把點子變成執行 (Competition for development of the idea)
經過前兩步驟精練過的主題，就可以向公司內部募集需要的資源。惠而浦有一個部會叫創新委員會「innovation boards」，會根據送來的主題排出專案與時程，並幫助這些主題設定里程碑，搭配當時策略面的考量，讓機會越大的主題越早變成可實做的專案，並且分配資源。考量點是以下：
(1) 獨特性是否足夠：對惠而浦是不是全新的概念、對家電市場是不是全新的概念、對其他競爭者來說是不是突破的想法?
(2) 與品牌形象相符：這些創新必須至少與一樣品牌既有的承諾相符，例如永續、環保…
(3) 對顧客有意義：必須透過對顧客做測試，了解顧客對此產品的反應，讓顧客願意買單
(4) 可以永續、有競爭優勢：可以跟既有專利、科技、品牌長處等特定的自身優勢結合
(5) 創造出不同的股東價值：點子可轉化成可獲利的經營模式，讓顧客願意為「創新」支付溢價
這幾點考量較嚴苛，而這樣可以確保各種點子可以往創造使用者價值為考量，使用者才會願意支付溢價購買這些點子、並認可品牌背後所代表的意義。也會驅使點子發想者以更全面的面向去產出創意，也讓創意的產生變成有架構有計畫、可以重複進行的決策流程。
第四，測試實驗 (Testing and experimentation of the ideas)、第五，大量產品化 (Large scale commercialization)
通過種種篩選後，會分配資源，進行開發，同時判斷需要多少額外的測試與研發投入，通常創新程度越高，越需要這些額外資源的輔助。這步驟可以確保，不論是核心產品或不在核心產品範圍，皆可以獲得充分的支援，並且為這些產品的研發製造制訂適合的進度審查。
紀錄與統計，讓創新有跡可循
從產出點子到大量生產這一連串的創新活動，惠而浦都會放進Innovation Pipeline (I-pipe) 裡進行管理，這個創新通道是一個收集所有資料的工具，讓內部人員可以檢視所有創新活動的每個特定步驟，也追蹤那些因故中斷與取消的創意 (絕大多數創意都是屬於這種)，可讓公司內部所有人知道：目前有哪些專案進行中、在哪個步驟、屬於哪類產品範疇。
這個把所有記錄整合的步驟，讓由下而上的「創新步驟」，可以被由上而下、從整體目標設定與策略檢視的視野來掃描。並且可以透過統計，掌握創新轉化成產品的成功比例、與實際產生的營收。
這種管理創新方式並不是獨有，藥廠就是用此管理藥品的研發，但以同樣方式應用在消費者耐久財的研發，卻是惠而浦特有的。
此方式也可以讓公司對外部保持足夠的敏銳度，並且有系統的將對市場的觀點融入產品，把創新的投入跟最後的產出 (通常延續好幾年) 連結起來，並進一步改善這個系統。
管理此系統同時要注意：
1. 核心與非核心創新必須平衡，每年必須有一定比例的創新與非核心業務相關，以避免過度封閉或過度發散
2. 管理程序的簡單與複雜程度必須平衡，因此目前有七成是標準化、三成由各事業部或區域事業部自行設定 (例如指標、資源分配等)
3. 不論內部提出什麼觀點，都要公平競爭，因此會有較資深的評審者，負責檢視提案 (用標準規格進行報告)，且對檢視後選出的提案負全責，例如為新點子進行辯護等。
而要保持此系統順暢運作十幾年之久，也有賴有效的指標管理。必須運用多元化、漸進式的指標，而非簡化或是僅衡量財務面向的指標，同時必須統計創意的數量、創意轉化成實際產品的時程、最後才去檢視來自創新的營收。指標的設計會影響系統著重的方向，因此要特別注意，若指標太過單一或簡化，也會促使整個系統的走向偏差，必須運用適當的指標做評估。
透過惠而浦向製藥業借鏡，控制將點子轉化為商品的一整套流程，我們可以發覺，「創新」不再是憑空一現的靈感那麼虛無飄渺，而是讓有意義且持續為使用者考量的創新成為可能。
參考資料：
Story:Inside Whirlpool’s Innovation Machine
* 本文所引用之圖片，皆屬於惠而浦公司(Whirlpool)所有。
