網路時代，亞馬遜(Amazon)等線上商務公司獨領風騷，實體通路遇此逆襲，通常是坐以待斃，逐漸凋零。
「電子產品零售商百思買（Best Buy）正在走向衰敗。我不知道它究竟會何時破產，但我的猜測是，這只是一個時間問題。」。這段文字來自2012年的富比士雜誌(Forbes)，文中提及的Best Buy，正是本文的主角。
百思買(Best Buy Co., Inc.)經營的是大型電器商場，過去一直以改良實體店面的方式來維持成長，直到網路購物興起，大型購物入口網站的出現，因為沒有實體店面的包袱、搜尋方便，形成實體通路的巨大威脅。很多消費者習慣先到店試用，再回家上網比價下單，讓Best Buy這種通路商淪為show room (展示廳)，營收被蠶食鯨吞，再不力挽狂瀾，就只能關門大吉了。
很不巧的，屋漏偏逢連夜雨，Best Buy卻陷入路線之爭。這好比航行中的船，船底破洞了，逐漸滲水下沉，船長和船員卻還在爭論要怎麼救這艘船才好。
當時的執行長布萊恩．杜恩(Brian Dunn) 與創始人理察．舒爾茲(Richard Schulze)認為要固守實體店面、專注於店型的改進，好因應購物網站的攻城掠地，但此舉對於既有營運的效益提升有限，因此董事會不表贊同。
創辦人Schulze眼見此路不通，乾脆尋求外援，甚至引清兵入關，想透過私募基金的資金，將Best Buy整個收購、私有化，不再上市，好遂行自己的意志。好在，這瘋狂的決定，被董事會成員打臉拒絕、並向外聘請救火隊。此時，逆挽狂瀾的修伯特．喬里(Hubert Joly)在這時出線了。
喬里在2012年9月上任，執掌這充滿挑戰的執行長職務；同時也意味著Best Buy仍會維持上市公司的模式。
喬里擔任救火隊不是第一次，過去就擁有不少「逆轉命運」的事蹟。
喬里在麥肯錫顧問公司(McKinsey)服務14年、專精於科技相關管理實務，之後他開始擔任Electronic Data Systems (EDS) Europe與EDS France的董事長(此公司之後被惠普Hewlett-Packard Co.收購)、其後進入維旺迪(Vivendi)集團，成為推動Vivendi Universal Games與其母公司Vivendi Universal組織重整的重要推手。
2004年他接手Carlson Wagonlit Travel，是卡爾森(Carlson)飯店集團與法國Wagonlit Travel公司成立的合資事業，喬里接手整頓後讓此公司的營收從80億擴張至250億、盈餘也有明顯改善，也因為這樣的成績，2008年他被聘入母公司Carlson飯店集團擔任執行長，他也是此集團第一位非家族成員但成為執行長的管理者，之後他負責一連串整頓旗下所有餐廳與連鎖飯店的策略專案，推動網路業務、並進行海外市場的擴張。之後，在2012年交棒，進入Best Buy。
進入Best Buy時，喬里曾受訪說，Best Buy在美國超過1000家消費性電子產品門市和蒸蒸日上的網路銷售，都是將有助於重振成長的「龐大資產」，他也是極佳的美國代表性的企業，擁有龐大資產和優秀品牌名稱，擁有在這塊市場創新和發展的能力。
作為一個改革者，喬里明白他的工作一直都不容易。剛上任的喬里，羽翼未豐，創辦人Schulze仍執意要私有化，兩人相互角力。在這段陣痛期間引發一些私募基金管理機構看壞、大幅放空，Best Buy市場價格重挫至離譜低價，甚至低過其淨值。
市場擺明了就是看壞實體通路商Best Buy，不認為它能在網路時代產出現金流。這種觀點雖極度悲觀，卻也不過分。畢竟在Amazon等網路購物平台大放異彩的年代，就算Best Buy年營收超過400億美元，也變成眾人避之唯恐不及的毒藥。
所幸眾人皆醉，我獨醒。嘉鼎研究團隊，仔細分析Best Buy的事業內容。我們發現即便將Best Buy整間企業出售，將其銷售的所有電器存貨拍買、營運資產轉售，都不只那麼低的價格，更遑論如果喬里的策略真的失敗(幸好目前來看都是成功的)，將其未來現金流折現，該事業的產出能力都遠高於目前低價。
換言之，此時存在市場價格與營運大幅脫鉤的落差。
而另一方面，我們觀察到，喬里所執行的策略，也逐漸展現成效。他認為既然不能反抗潮流，打不倒的，就加入它!。顧客都覺得我實體通路是展示廳，好，那我就把這展示廳做到極致。Best Buy跟提供產品的廠商，例如微軟(Microsoft)、三星(Samsung)、索尼(Sony)、任天堂(Nintendo)等公司合作，設置體驗店，讓合作廠商的專業人員進駐。廠商當然樂見能促進銷售的提案，大力支持。
此外，Best Buy將網站做革新，成為銷售平台之一，並且提供比價功能，如果能找到更低的網路廠商，就退差價；你也可以在網上購買，到店取貨與人員輔助安裝等等，一方面可以透過網站取代部分坪效不佳店面的銷售功能，也可以節省成本，將資源投注在將網站後台設計更完善。
對喬里來說，就連旅館集團都可以將服務網路化，消費電子產品賣場沒道理做不到。加上他加強駐店店員的專業度，增加更多工程師進駐以解決顧客軟硬體方面的問題，或到府排除故障等。這些作為，讓Best Buy同店銷售金額，不但沒有在網路時代節節敗退，甚至在數年間逆勢增加。
那麼Best Buy從此就脫離競爭一帆風順了嗎? 當然不是，但他確實在這次的改革中，繳出亮眼的成績，跌破很多分析師的眼鏡。當初一口斷定Best Buy面臨倒閉的媒體和分析師紛紛改口，說Best Buy表現出色、網路時代實體通路也能有一片天……。
對於媒體和市場的善變的說法，明智的你會冷眼旁觀，持保留態度。畢竟，真正主宰事業命運的，不是大眾跟華爾街事後給予的標價，而是經理人的策略與執行的決心。Best Buy 為投資者展現了智能時代，力求突破的事業取得生存的最佳示範。
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