全球各地近來年掀起各種新型態的群眾運動，席捲全球經濟、事業模式、乃至於政治的既有局勢。有許多保守人士對於此一發展嗤之以鼻，認為不過是曇花一現的短暫熱潮。但兩位對局勢發展戮力研究的傑出人士，傑米瑞˙海曼斯(Jeremy Heimans)和亨利˙提姆斯(Henry Timms)，卻有不同看法。

 

他們在哈佛商業評論發表<駕馭新力量>(Understanding “New Power”)，提出觀察的新洞見。

 

兩位作者在社會運動和全球慈善運動皆有豐厚經驗，因此很能理解「新力量」的本質，以及新力量被誰所擁有、如何分配、會往什麼面貌發展。

 

在各地出現新的事業模式、以及社會運動(包括台灣的太陽花運動)之後，讀起來應該能感到到新力量的具體樣貌。

 

這些新力量的參與型態，包括了 (由低度參與，到高度參與來排列):

 

1.分享與塑造

代表 – FACEBOOK由使用者每天分享和型塑內容、Nike讓消費者進階為自己鞋子的設計師。

 

 2.出資

募資平台Kiva、Wefunder、(或是台灣的FlyingV)

不過群眾通常偏好出資給立即、煽動、情緒的項目，而不是策略性、長期性的項目。

 

3.生產

代表:Youtube、Airbnb
不只支持其他人的努力或資源，也貢獻自己的資源，包括數位影音創作、閒置房間、體力。

 

4.共同擁有

代表:維基百科、Linux
一種「上載」的力量。覺得自己能夠在此發揮作用的激昂情緒，促使這些分散且大多不相識的群眾這麼做。

 

接下來談到人的部分，也就是新力量的參與者是什麼樣的人?

 

作者分析，主要是佔全球半數以上、30歲以下的年輕人。

 

他們都有一個共同架設 – 自己擁有不容剝奪的參與權。這觀念對於早期世代習慣舊力量的人來說，比較陌生，因為他們通常頂多在選舉時，用投票表達意見，或是加入公會或宗教組織。

 

新力量有以下價值觀:

 

1.治理
偏好非正式、網絡化治理與決策方式。像是快閃族而非聯合國大會。不靠政府或官方體制。

 

2.協力合作
新力量強化人類合作而非競爭的天性。例如Airbnb仰賴的評價系統，確保骯髒的房客很難找到住宿的地方。

 

3.我們自己來
新力量的英雄是製造者，而非消費者。自己創作內容、種植物、製作裝置。

 

4.透明
在新力量時代，曝光越多越好、不注重隱私、永久透明，去除公共與私人之間對話的隔閡。

 

5.結盟
新力量的成員們喜歡結盟，但持久性不佳。也因此新力量快速也善變。

 

而儘管這個時代提供了賦予權力與力量的機會，但這種趨勢也很容易演變為烏合之眾，甚至變質。

 

作者依據新舊力量模式、新舊力量價值觀，劃出四象限的<新力量羅盤>，區初分四大類型的位置:

 

1.城堡
(舊力量模式 – 舊力量價值觀)
代表 – 蘋果、歐巴馬政府、美國國安局、大英百科全書
這些都具有很強的排他性

2.連結者
(新力量模式 – 舊曆兩價值觀)
代表 – 臉書、Uber、茶黨
連結眾多製造者的網絡、但保持舊力量意識。有一種”仰賴多數製造 – 決策卻密室協商”的衝突風格。

3.啦啦隊長
(舊力量模式、新力量價值觀)
代表 -衛報、Zapas
以舊力量組織的型態，做創新價值觀的事情(如英國衛報是傳統報紙型態，但多次揭露重大事件如美國稜鏡計畫)

4.群眾
(新力量模式 – 新力量價值觀)
代表 – 維基百科、歐巴馬競選活動、Linkin、Google
最純粹的新力量行動者。同儕驅動、頌揚群眾力量。
也有些組織經過一段時間之後，會移動到另一象限。

 

如TED，原本是封閉式的精心策畫的昂貴年會，但之後TEDx授權模式出現，世界各地出現當地的活動，擴展了TED的規模與接觸範圍。

 

新力量發會影響與作用的關鍵在哪裡?

 

希望開發新力量的傳統ˋ組織，必須從事3項重要任務:

 

 (1) 檢核自己的力量 – 評估在力量變動的環境中，自己的位置
把自己的組織放在新力量羅盤，看看自己和對手目前的位置，以及自己5年後希望的位置。並問自己以下問題:

-如何運用新力量模式?
-如何接納新力量價值觀?

 

 (2)佔領你自己 – 疏通最尖銳的批評
投資任何新力量機制之前，必須先有內省。反過來思考，類似<佔領華爾街>活動，會不會有一天是瞄準自己?

倘若參與文化尚未建立好，就不要貿然建立參與平台。這對以往受到不透明保護的舊組織，是一大威脅，因為他們將面臨嚴苛檢驗。

最聰明的組織，懂得進行最痛苦的誠實對話(包括內部和外部)

 

(3) 培養行動心態 – 動員能力
除了向內省察，向外接觸也很重要。尤其那些以往 建立在消費關係的組織上。

在新力量時代，Google、維基百科、Amazon 的動員能力，顯然就比版權業者、作者群還要來得高。

不過，新力量也要自問一個關鍵問題 -「誰會真的現身來支持你?」

 

另一方面，對於倚重新力量的組織，則很容易被群眾力量沖昏頭，而無法體認到自己也需要調整，才能讓改變落實:

 

(1) 尊重你的社群，不要唯我獨尊
舊力量害怕被占領，新力量怕被遺棄。例如臉書(新力量模式-舊力量價值觀)，就面臨這種挑戰，他一方面亟欲收集更多隱私資料、增長股價，而其社群卻希望享有更多自主或餐與空間，形成拉鋸。

 

(2) 雙管齊下
也就是交互運用新舊力量，利用制度的力量，卻不被制度化。

例如有人建立了5萬名自助出版部落客的平台，同時也運用舊力量的連結，得到所需的資本、合法性、合作夥伴、知名度。

 

 (3)結構化
新力量一般缺乏舊力量的結構，而這是舊力量的優勢所在(如全球草根運動Avaaz，雖擁有4000萬名會員，但它希望影響的是聯合國氣候談判流程。相形之下就顯得力有未逮)

 

新力量是要改革現有結構、或是創建新結構?是新力量必須面臨的問題。

 

作者在這邊提到的「雙管齊下」建議，即使是給新力量組織，對於「舊力量模式-新力量價值觀」，也同等適用。

 

尤其投資事業更是如此。在事業上是屬於舊力量的組織，而在投資上則運用新的價值觀來運行。

 

最後，在結論上，在這些看似充滿希望的時刻，作者提醒，關鍵問題是新力量能否真正造福大眾，並對抗難解的問題。除了戰略、戰術之外，有些問題的本質屬於道德。

 

例如，網路催生了許多新力量，也造就了「新老闆取代舊老闆」的現象，而且新老闆的市場力量遠大於舊的。

 

因此，新力量推動者的最大考驗，是他們是否願意為最弱勢者的挑戰而盡力。

 

新力量模式才剛剛催生，具有無限可能，它的未來會是什麼面貌，也等待你共同參與、塑造。

 
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