一間專門收廢鐵、鋼樑材料的不起眼公司，1965年瀕臨破產，眾人看衰、幾乎再起無望。但在短短幾年之間，竟能脫胎換骨，扭轉命運?

目前，該公司已是美國產量最大的「小型鋼鐵廠」(Mini-mill) 旗艦精銳，亦是北美最大的廢鐵回收公司，甚至列為哈佛商學院教授克里斯汀生「破壞式創新」的經典案例…..

它是鈕可鋼鐵(Nucor Corporation)。

鋼鐵業處理的是「鋼材」，但紐可鋼鐵更重視的是「人才」。

1980年代，鈕可鋼鐵的執行長艾佛森(Kenneth Iverson)就提出：「即便是計時員工，只要給出激勵，就會有更優秀的表現」。

艾佛森提出與傳統業界完全不同的文化 – 成果導向 (Performance-based) 。表面上來看，鈕可當時的基本起薪每小時僅10美元，業界平均卻達 16至21美元。就連管理階層的薪資也只有同業平均的75%到90%，而且還沒有退休福利制度!你可能會問，這麼低的起薪，怎麼吸引得到好員工?

然而，鈕可員工的總收入卻還比業界高出40%、缺勤率每年僅有1%，這來自於鈕可員工有66%收入都與績效連結。一般來說，紅利大概是基本薪資的80%到150%，此外還有至多20%來自公司的利潤分享制度 – 將營業利益的10%與員工共享。鈕可基本薪資比業界低，但因為公司總體財務總是能達標，員工的收入比業界還要高出一大截。

艾佛森喜歡稱呼員工為「團隊夥伴」(teammates)，他鼓勵夥伴們提供新點子，承擔自我管理的責任。而這在當時被視為創舉，也讓紐可得以閃避總體需求減緩、競爭者削價競爭、業界普遍皆有的緊張工會關係等諸多衝擊，依然屹立不搖，走出嶄新的管理之路。

艾佛森更進一步大幅精簡管理架構。階層只有5層，分別是主管/專業人士、處經理、部門經理、執行副總裁，然後就是董事長兼執行長；而公司總部僅有95人，對於一個旗下達20000名員工的鋼鐵公司來說，簡直是不可思議。

鈕可的管理階層如此精簡，乃是延伸自其獨特的事業文化。貫徹成果導向的管理，就必須要讓管理階層盡可能貼近員工，甚至員工本身就是管理階層。遇到事情、快速決策，全體能零時差掌握決策結果，這種設計讓鈕可宛如一架整合精密的變形金剛，能順應時勢不斷改善、出擊。

業界勞資對立的情況，沒有發生在鈕可身上，因為所有夥伴皆是生命共同體。倘若鋼鐵廠的生產力降低，員工收入減少，該廠廠長收入也一起縮水。全體同舟共濟，員工根本沒有需要加入勞工公會；就算幾次景氣低迷，鈕可也從不以裁員作為度過難關的手段，這種一家親的事業氣氛，進一步強化了成果導向策略的永續執行。

更神奇的是，納入鈕可旗下的鋼鐵廠，也展現了驚人的生產力大躍進。一樣的工廠，一樣的設備，竟可變出更多生產力!當年鈕可收購一間位於阿拉巴馬州的鐵工廠，一年後，沒有增加資本支出，但該工廠生產力竟能大幅提升14%。是什麼決定機器的效能?答案永遠是人!

鈕可在1972年到2002年間，在史坦普500的公司評選排名維持在前30，其成果導向的管理制度，讓事業文化、管理制度、生產力、薪資水準緊密連結。管理階層與員工更樂意分享知識、分擔責任，因為他們知道整體的成長，會反映在他們的薪資水準的成長。因此，他們願意更投入自己的職業生涯，壯大鈕可的事業前景。此一思維，對於強調cost down的台灣事業經營者，應有極大啟發!