哈佛商學院凱斯．桑斯汀 (Cass R. Sunstein) 和芝加哥大學布斯商學院雷德．海斯蒂 (Reid Hastie)兩位學者合撰「我把團隊變聰明了」(Making Dumb Groups Smarter ) 這篇文章，希望能把行為研究科學的發現，導入來解決集體決策錯誤的問題：
聰明的團隊為什麼會走錯方向、而且毫無警覺?
你該如何改善這種狀況?
集體決策來自於集體智慧，亞里斯多德說過「當許多人對思考過程做出貢獻，分享不同的意見與價值觀，有些人讓某部分加分，有些人讓其他部分加分，合起來就能讓整體加分。」
關鍵是「資訊整合」，將不同的人瞭解到的每部分「資訊」適度整合，便能讓團隊比個人知道得更多。
但實際上常常事與願違。
做決策，並不是人多就好辦事，反而類似集體決策失敗這樣的「集體迷思」(groupthink) 時常發生。
倘若集體智慧做出決策會比個人還好，那為什麼團隊還會走錯方向呢?
從心理學家與科學家開始進行的眾多實驗，包括那些探討個人為何、何時會犯決策錯誤的實驗與結果，都成為探討團體決策的基礎 (畢竟團體是由個體組成)。
要避免集體迷思，那就要知道這些迷思是怎麼發生的。
團隊會犯錯有兩個主要原因：
1.「資訊訊號」(information signal)：
人會互相學習，但團隊中可能會有人接收到錯誤訊號，而使團隊走錯方向。
「名聲壓力」(reputational pressure)：
人會為了避免別人的不認同或反對，而選擇沉默以對或改變觀點。尤其是這些提出反對的人若擁有特殊職權或權力，他們的反對就可能造成較嚴重的個人後果。
「資訊訊號」跟「名聲壓力」會造成四種問題：
- 團體不僅不會糾正個人的錯誤，還可能放大錯誤
行為科學家定義出一些常見會導致人犯錯的心智捷徑(mental shortcut) (也叫做「經驗法則」) 與偏見。
心智捷徑在丹.艾瑞利的書「誰說人是理性的」有解釋，人不可能每天每件事都審慎思考，會花太多時間，所以需要心智捷徑 (又叫捷思)。
例如每天早上開車通勤，你做每個動作其實不需要思考，會自然像反射動作一樣完成，除非遇到緊急事件，你的腦袋才會切換到謹慎思考的軌道，不然其實都是用捷思來幫你處理，這樣比較省時也方便。但有時候因為太方便，人反而會落入思維盲點被牽著走，所以就有必要提醒自己是不是落入捷思而因此犯錯了。
這些心智捷徑可能有以下這些型態：
規劃謬誤：低估計畫需要的時間與金錢
過度自信：相信自己的預估比別人的更正確與精確
可取得的經驗法則：抓住任何冒出來的想法，因為他們難以忘記或是最近才經歷過
具有代表性的經驗法則：讓人相信，如果事件或人們在某方面相似，在其他方面也會相似
自我中心偏誤：誇大自我品味或偏好具代表性的程度
沉沒成本謬誤：持續支持一個毫無希望的計畫，只因為已經投資很多
框架效應：雖然是同樣的東西，但表達方式不同會影響我們的決策
團體是不是能避免或減少這些錯誤? 這是難以避免的，而且實證顯示，如果團體犯錯，會比個人的偏誤程度更嚴重。
例如，團體會比個人更傾向樂觀預估完成所需時間與預算、團體比個人更容易逐步投入在失敗的行動裡、團隊也比個人更容易倚賴過往的經驗法則、更容易過度自信、更容易受框架效應影響。
但是，審慎的團隊可以在某些前提下糾正或降低特定錯誤。
例如，如果某些有很清楚解決方案的問題 (提出的正確答案可被大家充分理解)，即便一開始有人會錯意，但最後並不會演變成團隊的錯誤。
團隊也比個人更能克服「自我中心偏誤」，因為當向別人諮詢意見時，就很有可能發現自己的認知不見得具有代表性。 ( 但如果團體是由一群觀點相同的人組成，就比較無法發揮改正的功能。)
可取得的經驗法則在團隊中的影響也會降低，因為個別成員或許會依賴腦中的記憶，但每個人的記憶點不同，所以團隊綜合做出的決策會比較具代表性。
因此，若團體無法處理個人的偏誤，集合起來就可能產生更大的偏誤，這是第一個問題 – 放大錯誤。
- 成為「瀑布效應」的受害者 (瀑布效應：小水流匯集成大瀑布)，因為團隊會傾向去追隨先發言或先行動者的觀點或行動。
人類大腦內建學習與模仿功能，所以「從眾」是人類團體的基本行為模式。因此，當探討團隊決策跟資訊流的時候，社會科學家會使用「瀑布」這個詞，是形容一道往一個方向的小水流，不久後匯集成一片洪水。
這邊舉了一有趣的例子：社會科學家用「音樂下載」做實驗，來觀察其他人的行為如何影響個人的決定。
這個實驗是讓受測者聆聽跟下載新樂團的歌，控制組裡的成員做獨立判斷(不知道其他人的喜好或下載量)，相反的，實驗組可以知道有多少人下載過哪些歌。
控制組的結果被當成基準指標，結果發現實驗組裡有個現象：一首歌一開始如果被很多人下載，他就會一直表現不錯，但如果一開始很少人下載，可能最終下載排名就會很糟。即使造假哪首歌被下載最多的資料，同樣的情況也一樣會發生。
這調查結果可以解釋一個現象：一些本來可能不獲青睞的計畫/產品/企業/政治家/理念，如果一開始就獲得龐大支持，就可能逆轉原來的預期而獲得團體的支持。
用日常生活的例子來看，點閱量、下載量、評價數確實有可能影響決策(看哪部電影、吃哪間餐廳…)，如果有人氣就會創造吸引力，這可以用瀑布效應來解釋。
造成團體決策錯誤的瀑布效應有兩種：「資訊瀑布效應」跟「名聲瀑布效應」
「資訊瀑布效應」：
個人為了與別人傳遞的意見一致而保持沉默
「名聲瀑布效應」：
為了避免別人責備/而保持沉默
有些證據顯示，特定的人在其不孰悉的領域裡會更傾向自我審查、保留意見，但這樣就有可能喪失寶貴的資訊。
人們通常很清楚那哪些觀點是合宜的，而質疑或反對這些觀點的人提出觀點後，可能會被貼上不合群、難相處的標籤，所以下意識會去避免。
瀑布效應還會造成甚麼問題?
如果一種既定印象或認知，變成大眾的普遍的認知，就可能再去影響其他人對類似事務的判斷。
例如：某樣東西受歡迎，就會發現市面上多很多類似的產品，這是因為企業接收到相關的資訊後，積極推出類似的計畫，變成一窩蜂的效應。
這樣就可能造成「組檔連結」與「集體僵化」。因為當既定印象太強烈，就會阻礙人去蒐集其他資訊。如果一個團體是以蒐集創意解決方案為主要目標，那就會產生很大的問題，因為創新思考可能會被壓制。
- 團隊演變成兩極化，成員會採取比討論前更極端立場。
經過很多實驗研究後，心理學家發現，團體成員在討論之後，相較於最初立場的中間點，會偏向衡量尺度更極端的立場。
所以，如果團隊成員屬於喜愛冒險的，就會產生冒險偏移；相反的，如果多數人偏向保守，就會往更保守偏移。
這是因為:
- 跟資訊訊號有關：支持最初立場的論點，會遠多於站在另一立場的論點。討論會自然將人們導向原先相信的方向，而且更極端。
- 跟名聲有關：在聽到別人的想法後，會將自身的立場調整到目前較多人贊成的立場。
- 自信、極端主義、他人的認同這三個要素會互相影響：當缺乏自信時會維持中庸，但若有信心後，會變得更極端，因為對自己是否正確的「不確定性」已經消除了。其他人的認同則會加劇自信與極端的程度。
- 團隊將焦點放在「每個人都已知道的資訊」，因此不去考慮較少數人知道的資訊，即便這些資訊比大家都已知的資訊還更重要。
如果太過強調大家都有的資訊，忽略少數幾位手上的資訊，那就可能產出不佳的決策。
透過實驗發現，所有成員握有的資訊，對集體判斷的影響力，大於少數人握有的資訊。意思就是，那些大家都知道的事，對討論與結論的影響力會被過度放大，而那些只被較少人知道的資訊，即使比較重要，反而會被忽略。
所以，團體決策如果要運作良好 (以較完整的資訊做判斷)，就必須盡量發掘那些少部分人獨有的資訊，去修正既有的認知。
本篇探討了四個團體決策時會產生的問題：放大錯誤、瀑布效應、決策兩極化，以及太偏重每人都有的資訊、卻忽略只有少數人知道卻關鍵的資訊。
那麼，該如何解決這些問題呢?我們繼續於下篇文章中探討。
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