我們在<提升集體智商(上): 聰明團隊決策，為何犯下重大錯誤?>了解到，就算是一群聰明人聚在一塊，不一定會發揮綜效，甚至還有可能決策錯誤，做出毀滅性的決定。
那些群聚之後帶來的副作用，正在無形中干擾團隊的決策品質。
要是你遇到這種狀況，該怎麼辦呢?
哈佛商學院凱斯．桑斯汀 (Cass R. Sunstein) 和芝加哥大學布斯商學院雷德．海斯蒂 (Reid Hastie)，擔任過白宮資訊與法規事務管理的職務、參與許多複雜的法規改革與制定，因此特別關注集體決策模式。在議會政治裡，各團體的意見都必須被傾聽、照顧，同時要避免被偏見影響決策或走極端。
他們發現到，要讓團體聰明決策，有六個方法。
看似很多，但都圍繞一個中心目標：
讓團體整合所有成員的資訊，不讓錯誤的資訊訊號與名聲壓力，形成自由討論的阻礙。
這六種解決之道的是：
(1) 領導者，沉默是金!
領導人先表達觀點，可能造成其他人自我審查，覺得自己的意見「不正確」，還沒說出口，就先給自己打槍了。不同意見無法出現。
領導人與高階成員若能表達傾聽獨特信息的意願與渴望，會對團體意見表達有正向幫助。
因此，領導人可以試著避免在一開始就表達明確立場，讓其他意見浮現；當領導者展現開放心態並徵求意見表達，就可以降低團隊成員「自我審查」的情況。
(2) 誘發批判性思考!
保持沉默，通常是因為怕提出與團體不同的意見後會受罰，這是屬於，這時就要賦予個人提出批判性思考的「任務」，透過賦予任務，團體成員較有動力提供意見。
若領導者在一開始就鼓勵「批判性思考」，團體成員較會降低自我緘默的狀況。
(3) 獎勵成功!
為了嘉獎團隊的成功，獎勵方式可被重新設計、並鼓勵資訊的揭露。
當團體中的每個人都知道個人決策正確沒有用，必須是團體決策正確才會獲得獎勵，就會鼓勵更多意見的產生與交流。
認同團隊的成功，較容易讓個人說出知道的資訊，不管這些資訊是否符合領導者的立場。
(4) 指定角色!
如果一個團體內有各種特定的角色(或功能)，而且彼此都知道其他人各有專長、可以做出特定的貢獻，那麼合理明智的資訊整合在這團體中是很可能發生的。
所以，如果團體討論時希望取得所有成員擁有的資訊，就應該在討論開始前，告知彼此都有不同(且相關聯)的角色需要擔任，或彼此至少都有其獨特資訊需要貢獻出來。
(5) 指定唱反調者!
如果隱藏的資訊跟自我緘默會造成團體決策失敗，可以指定角色負責「唱反調」– 鼓吹一個與團隊偏好相反的立場。但也因為是「被賦予」的角色，效果會比真正的反對打折扣。
跟指定唱反調者方法類似，但更有效的，是建立對立的團隊-「特別部隊」-專門負責在模擬任務中擊敗主要部隊、或針對提案與計畫提出最有力的反對理由。這方法在很多情況下有效，因為在給予其足夠的動機下，會真心去發掘錯誤與弱點。
(6)「德爾菲法」，匿名投票!
這是由RAND Corporation在冷戰時發展出來的：採完全匿名的方式提出估計值(或投票)，接著再提出重新估計(或重複投票)，下一次的重新估計結果都要求必須落在第一輪的25%-75%，然後一直重複此過程(中間穿插小組討論)，直到參與討論的成員產出的結論收斂成單一估計值為止。
也有更簡單的替代方案：設立一個系統，系統的最終決策是匿名產出的，但必須先經過討論。匿名讓團隊成員避免名聲壓力，因此讓自我緘默的問題降低。
這六個方法，是依照決策流程來設計：在一開始盡量讓觀點多樣化，接著鼓勵討論、以不同立場思考，最後再逐漸收斂觀點，出適宜的結論。
團隊決策的成功度，取決於資訊流通是否順暢、各種不同立場觀點是否能被彼此接收、批判性思考是否足夠。如果能充分做到這六點，相信就能達到高效能的決策流程，團隊成員有效溝通，發揮更高的生產力!
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