為什麼在創新過程中，有時順暢、有時卻不太可靠，導致成果不如預期?

 

事業管理研究者凱倫．吉羅特拉(Karan Girotra)，以及蘇格．奈特西(Serguei Netessine)，聯手解答這個問題，並將研究成果整理為哈佛商業評論專題文章 – 「事業模式四大創新路」(Four Path to Business Mdel inovation)，告訴你如何運用一套清晰的架構，把事業的創新轉化為可靠、可循環改進的標準原則。

 

這樣一來，可以改善公司的營收及成本，還能降低風險。

 

更重要的是，你在「事業模式四大創新路」可以發現作者隱含的意圖。文中直指事業模式的成敗與否，關鍵就在「市場」和「決策者」。

 

「市場」是購買和使用的顧客；而「決策者」是價值鏈的合作夥伴，他們的決策判斷，影響甚鉅，因為他們對於這項事業概念是否理解、願意合作，是事業模式成敗的重要關鍵。

 

「決策者」可能是你事業裡的員工、也可能來自於你的供應商或是承包商。你可以將這類決策者，當作合作夥伴、同時也是另一種形式的「顧客」- 他們是否盡心投入，決定你事業的未來面貌。

 

你必須在事業模式中，做出正確的決定，把來自「市場」和「決策者」的變數和衝突，化為你的事業機會。

 

這些變數和衝突共有四種，前兩者主要來自於「市場」，而後兩者來自於合作價值鏈裡的「決策者」:

 

1. 需求不穩定
2. 資訊不足
3. 風險承擔和獲益不均
4. 各方利益不同

 

事實上，你可以將這篇文章，當作是是一種「格物致知」的道理，將事業模式的元素分門別類、條列出來，就像說故事必須分別交代清楚的5W1H（人事時地物＋如何），這即是事業創新必須遵循的基本準則。

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詳細來說，事業模式的本質，是由一套關鍵決策，來集體決定事業如何創造營收、產生成本，以及管理風險。

 

所以你可以將事業模式的創新，視為改變以下的決定：

 

你的產品是什麼、何時決策、誰做決策，以及為什麼。

 

這些面向的順利改變，可以同時改善公司的營收和成本，並降低風險。
決定1.
你該提供什麼產品或服務組合，好降低「需求不穩定」的風險呢?

 

你有三種選擇:

 

選擇一、鎖定焦點

• 適用於聚焦型的市場，比方尿布市場，雖然運費昂貴、利潤又低，但是需求的預測性很高，因為一旦嬰兒出生，其需求就會持續2年之久。
• 而像亞馬遜也會收購聚焦型事業，例如網路鞋店傑步(Zappos)。
• 不過，聚焦型市場的缺點，是容易忽略關鍵顧客的整體需求，比方顧客購物時，通常會一併購買各類生活用品。

 

選擇二、尋找商品間的共同點

• 福斯汽車盡可能在各類汽車，使用同樣的零組件，減少個別零件的需求變化。
• 亞馬遜打造的網路銷售通路，可廣泛運用於書籍、實體CD，並延伸到數位音樂、影片、遊戲..等，因為亞馬遜銷售這些商品所使用的，皆是相同的能力。

 

選擇三、打造避險組合

• 組合幾種商品或市場，以降低事業模式的整體風險。智利國家航空（LAN Airlines）就是採用這種方式：大多數美國大型航空公司的營收中，來自貨運的收入不到5％，智利國家航空不一樣，它使用廣體飛機飛國際航線，同時運送乘客和貨物。
• 避險模式的好處是，這兩種需求很少同時增減。即使乘客減少，航空公司仍可靠貨運獲利。
• 延伸來說，滑雪裝備的製造商，也可以充分運用北美洲、南美洲的季節相反特性，維持整體需求的穩定，達到業績上的互補。

 

決定2.
「資訊不足」的情況下，你該在何時做出關鍵決策?

 

你有三種對策，可以根據情況，改變決策時機，以改善事業模式。

 

對策1：延後決策

• 不事先定價、而是利用科技系統，在最適合的時間，即時調整產品或服務價格。
• 美國航空(American Arlines)使用ABRE定位系統，導入動態定價的能力，可迅速依據需求變化，調整價格，平衡供給和需求的落差。
• 像是近來火紅的Uber，也借用這套工具，下班時間實行「高峰定價」，價格較高，可以降低需求、提高供給。

 

對策2：改變決策的順序：

• 就算無法改變決策時間點，也能改變決策順序，把決策延後到了解相關資訊以後再進行。
• 具體方法就是「先求成果，再做投資」，減少閒置成本。例如InnoCentive提供一個平台，讓具備財力的客戶，可以上網提問，由專家社群 (由各類工程師、產品設計師、科學家所組成) 提供技術解答。而解答者莫不競相提供最佳解決方案，以贏得獎勵。
• 對於其客戶而言，此舉扭轉了先做投資(建立事業和人力資本)，才有成果(技術、解決方案)的順序，降低了風險。

 

對策3：拆分關鍵決策

• 過去，你要創立一份高風險的新事業，通常就要在一開始就把所有的關鍵決策做完(你總要在創業前寫份詳盡的事業計畫書吧?裡面就涵蓋了絕大多數的關鍵決策了……)。
• 精實創業法，一開始不鎖定目標市場和服務，只有一個模糊的假設，歷經許多階段的資料收集和調整，逐漸像捏陶土般，發展確定版，藉以拆分事業設計的決策
• 例如行動美容和保健服務 BBureau，在歷經多種市場實驗之後，他們終於找到明確的事業模式:在精品飯店提供按摩類的保健服務；在辦公地點提供重複性的美容服務(例如美甲護理)，這些組合讓公司成本維持在低檔。

 

決定3.
事業所處的價值鏈中也隱含了機會和風險，誰是最佳決策者?

 

你可以採取下列三種作法:

 

做法1：
以消息較靈通的事業夥伴，當作決策者

• Google下放權限給工程師，他們可以決定該投入那些技術專案，因為Google認為，他們比公司高層更了解技術和喜好。
• Walmart將上架決策權，轉移給寶僑決定。Walmart認為寶僑擁有更多資訊和動機，可以讓沃爾瑪的貨架維持充足供貨。這演變為沃爾瑪和大型供應商的標準合作模式。
• 這需要有更好的資訊系統作為後援。

做法2：
把決策風險轉移給最擅長管理後果的單位

• 早期亞馬遜由於規模小、營運資金有限，他們請廠商把圖書用亞馬遜的包裝直接寄給顧客；
• 對亞馬遜來說，可以降低整體庫存風險；而出版社也能自己管理生產和銷售的風險。

 

做法3：
挑選獲益最多的人當決策者

• 許多新服務在推廣時遭遇困難，是因為要決定使否採用該服務的顧客覺得，自己承擔大部分風險、但利潤卻給公司賺走大部分。因此這些服務很難推廣。
• 以色列的耐滴芬(Netafim)，提供炎熱國家的滴水灌溉技術，可讓作物產量大幅提高300%~500%。只是初期小農不願使用，因為他們必須自行承擔許多風險。
• 耐滴芬提供小農免費的成套硬體及安裝服務，甚至後續的維修。而只分享收成增加的部分成果，小農因此獲得提升收益、而又無風險的機會。

決定4：
價值鏈裡各方決策者利益不同，如何與他們相互合作、又能兼顧其個體利益?

 

你有三種方法，可以調整決策者的動機:

方法1：
改變收入來源

• 過去，美國國防部採購飛機的後續維護，是簽署工時材料合約；但這造成一個副作用:對供應商來說，飛機壞的次數越多越好，因為這樣他們才能收取更多費用!
• 後來美國國防部改變遊戲規則，承包商的收費，以飛機的實際服役時間為主；倘若飛機服役時間越長、又無需送修，承包商可賺越多。

 

方法2：
同步時間範圍

• 過去，外包商在競標流程中，是以低價、尚可的品質，作為得標關鍵。由於是短期合作關係，容易衍生出許多問題，比方偷工減料等減損品牌價值的事情。
• 香港利豐(Li & Fung)結合競標採購的彈性及長期關係的信任，發展出全新模式。他們主動管理每家客戶和每家供應商之間的關係，包括績效、法規遵循、獎勵機制……，優秀者可和利豐維持長期合作。如此一來，各家外包商都有動機創造長期價值。

 

方法3：
整合誘因

• 當公司找不到可靠的承包商時，何不整合營運?
• Quad / Graphics 印刷公司就是如此。它為旗下25000名員工，建立自己的醫療保健體系，年營收超過40億美元。
• 這個事業模式成效顯著，員工減輕醫療費用達30%；同時提升醫療效果，例如該體系的剖腹生產率僅12%，遠低於全美的26%水準。

運用上述這套架構，有經驗的經營者就能創造出更佳的事業模式，建立新的架構、新的能力，為事業創新打造可長可久的永續願景。

 
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